Tulevaisuuden johtaminen

Minulla oli tällä viikolla mahtava tilaisuus osallistua Aalto-yliopistolla pidettyyn kutsuvierastilaisuuteen ja työpajaan jonka aiheena oli Tulevaisuuden johtaminen. Pääpuhujina olivat Pentti Sydänmaanlakka (joka toimi myös illan isäntänä), Pirjo Ståhle, Janne Tienari ja Markku Wilenius.

Tartun tässä kirjoituksessa kahden ensimmäisen esiintyjän puheenvuoroihin ja niistä syntyneisiin ajatuksiin, kuvaamatta itse esitysten sisältöä sen enempää. Läpileikkaavina aiheina kaikkien puheenvuoroissa voisi mainita olleen mm. tulevaisuuden johtamisen ja organisaatioiden toimintamallit, sekä yksilön, tiimin, organisaation, verkostojen että laajempien alueiden näkökulmasta. Jätän tässä myös Tienarin käsittelyn johonkin toiseen kertaan, kunnes olen lukenut hänen uuden kirjansa Z ja epäjohtaminen. Myös Markku Wileniuksen ajatukset vaikuttivat hyvin mielenkiintoiselta, joten omistanen hänellekin erillisen kappaleen tulevaisuudessa. Tämä ei siis tarkoita, että Pentti ja Pirjo olisivat tarjonneet vain puolet siitä, mitä nämä kaksi henkilöä, vaan osuivat itselleni tällä kertaa oikeaan aikaan eteeni.

Pentti Sydänmaanlakka globaalien innovaatioekosysteemien johtamisesta

Pentin puheenvuoro herätti minut jo aivan aluksi miettimään sitä, kuinka vanhanaikaisesti suomalaisissa (ja muissakin kansallisissa) tukiohjelmissa oikein ajatellaan? Pitääkö meidän todella yrittää luoda jotain “suomalaista” vientiin, kuten suomalaisen johtajuuden malli, vai lähteä vielä vahvemmin nimenomaan kansainvälisten verkostojen rakentamisen näkökulmasta kehittämään uutta? Jos tulevaisuuden trendeihin sisältyy entistä vahvempi verkottuminen, globaalisuus ja monikulttuurilliset toimintaympäristöt, organisaatio ja tiimit, niin miten jostain “suomalaisesta” olisi niissä geneerisellä tasolla hyötyä?

Tarkastellaanpa tätä verkostoyhteiskuntaa ja globaalin innovaatioverkoston käyttöä Manuel Castellsin näkökulmasta:

“Castells is an urban geographer, so his examination of space is central to his work. One of his key spacial characterizations of the information age is the “space of flows”. This is the domain of networks – of capital, of information, of business alliances, etc. He argues that “While organizations are located in places, . . . the organizational logic is placeless, being fundamentally dependent on the space of flows that characterizes information networks” (Castells in Nyíri, 2004, p. 23) This space of flows challenges what Castells calls the space of places, including regional communities and nation states. (http://www.geof.net/research/2005/castells-network-society)

Jos vähääkään tulkitsen oikein muutamia Castellsin ja aikalaistensa tekstejä, ja myös reflektoin mitä ne tarkoittavat omalle kohdalleni, niin enemmän jonkin tietyn aiheen ympärille kasaantuvat verkostot tulevat luomaan ainakin osan tulevaisuuden “tiloista”,  eivät kansakuntiin sidotut lokaatiot. Nämä henkiset tilat kerääntyvät oman kulttuurin ympärille; kielen, sanaston ja toimintamallien kautta. Janne Tienari mainitsi termin laumat, moni mm. Seth Godin puhuu heimoista. Käyttäen hyödyksi tietoverkkojen luomaa maailmaa tukenaan. Tämä on nähtävissä vaikkapa iPhone-sovellusten kehittäjien, pelikehittäjien, hevimetallistien, tietyn alan akateemikoiden, Cosplay-harrastajien tai myyntitykkien maailmanlaajuisissa verkostoissa. Ne eivät tunnusta niinkään kansallista, kuin teeman tasoa.

Luulisin, että aina tulee olemaan jonkinlaisia kulttuurillisia eroja, mutta jotenkin vaikuttaa, että olemme ehkä unohtaneet erään tärkeän seikan: Me olemme kansoittaneet maapallon eri kolkat kulkemalla niihin, ainakin jos meidän historiantutkimuksemme millään pitää paikaansa. Lähtökohtaisesti ei ole ollut olemassakaan paikallisia kulttuureja jotka pysyisivät stabiilina, ne eivät ole siis jokin pysyvä tai jumalallinen asia. Meissä on edelleen omien intohimojemme kautta toimivia ja Internetin tukemana kulkeutuvia nomadeja. Itsekin kartoitan jatkuvasti itselleni kiinnostavia mahdollisuuksia, globaalisti. Tämä herättää kysymyksen, voisivatko jonkin aikavälin “innovaatiokeskittymät” myös tästä syystä nousta suureen rooliin nimenomaan virtuaalisesti, eivätkä vain fyysisen paikan mukaan, johon emme siis henkilöinä todellisesti ole enää sidottuja?

Jo mainittu Castells puhuu siitä, että jokaisen pitäisi löytää oma verkostonsa, jolle voi tarjota hyötyä. Ilman hyötyä roolimme verkoston silmissä on mitätön, olemme vain “ottajia” ja lopulta viimeistään evoluutio pudottaa meidät siitä pois. Mihin siis verkottuneet, sosiaalisesti älykkäät maailmankansalaiset tarvitsevat enää hitaasti toimivia ohjelmia, muuhun kuin mahdollisesti rahoitukseen? Esimerkiksi Afrikankin kohdalla puhutaan paljon siitä, että kannattaisi etsiä paikallinen luotettava partneri, joka osaa auttaa paikallisen ympäristön tuntemisessa. Tähän on monenlaisia muunlaisiakin reittejä kuin varta vasten suurella rahalla järjestetyt verkostoitumismatkat. En siis tarkoita, etteikö niistä olisi hyötyä, mutta muitakin vaihtoehtoja on kekseliäälle mielelle.

Olen Pentin kanssa ehdottoman samaa mieltä myös siitä, että meidän pitäisi luoda enemmän positiivista yrittäjähenkeä. Pirjo taisi käyttää omassa esityksessään sanaa “pörinää”. Olen nähnyt tämän vaikutukset niin Tampereella kuin Tansaniassa, jossa olen ollut mukana näkemässä ja kokemassa miten yliopistolla on uudenlaisin valmennusmenetelmin saatu opiskelijat energisoitumaan omasta tekemisestään ja yrittäjyydestä. Monilla on ikävä kyllä vielä sellainen ajatus, että pitäisi jotenkin osata yrittäjyyttä ennen kuin voi yrittää. Sanopa tämä Richard Bransonille. Uskon, että jos fiilis pidetään positiivisena ja löydetään jokin mielekäs tuote tai palvelu, jolle on asiakkaita, päästään jo aika pitkälle. En ole kokeillut millaista tämä olisi jossain muussa maassa, mutta Suomessa tämä tuntuu välillä olevan hankalaa, nimenomaan positiivisuuden kohdalla. Pahinta tässä on se, että ihmiset helposti assimiloituvat, sulautuvat, enemmistökulttuuriin, ja on huono juttu, jos kulttuuri on lähtökohtaisesti negatiivisesti virittynyt. Negatiivisesti virittynyttä kulttuuria on muutenkin hyvin raskas muuttaa, koska sen taustalla on usein hyvin moninaisia toisiinsa vaikuttavia asioita.

Pirjo Ståhle [itseohjautuvista] systeemeistä

Pidin hyvin paljon Pirjon systeemeihin liittyvistä ajatuksista. Hän viittasi siihen miten tärkeä on lähtökohtaisesti hahmottaa millaisesta systeemistä puhutaan, mekaanisesta vai jostain orgaanisemmasta. Systeemiajattelu terminä voi olla itsessään keskusteluissa harhaanjohtava.

Pirjo vertaili Ilya Prigoginen ja Niklas Luhmannin näkemyksiä itseorganisoitumisesta ja jatkuvasta uudistumisesta. Tärkeä huomio oli myös, ettei johtaja voi osallistua systeemin johtamiseen, jos hän ei ole osa sitä. Mielestäni tämä liittyy olennaisesti siihen mitä Risto Säntti kuvaa tekstissään Developing Organizational Culture siitä, miten johtajat ja työntekijät elävät usein täysin eri maailmoissa; johtajat tulevaisuudessa olevassa yrityksessä ja työntekijät nykyisessä.

Jos puhutaan puhtaasti henkilöistä, uskon vahvasti, että systeemin jäsenten pitää sisäistää millaisessa systeemissä he ovat mukana, mitkä ovat systeemin tavoitteet, tavat toimia ja mitä se heiltä itseltään vaatii. Jos omaa mekaanisemman maailmankuvan ja toimintamalli, joihin liittyvät esim. vahva hierarkia, raportointi, valvonta, tiukat aikataulut ja selvät sävelet, niin voi kysyä onko orgaanien malli tällaiselle ihmiselle ehkä vaikea sisäistää? Mutta, onko loppujen lopuksi mekaanisesta maailmankuvasta nauttivia ihmisiä todellisesti edes olemassa?

Tärkeä tähän liittyvä ajatus, jonka Pirjo nosti esiin oli suomalaisten alhainen kaaoksen sietokyky. Prigoginen mukaan systeemeillä, jotka kestävät kaaosta on mahdollisuus menestyä. Ne, jotka ovat stabiileja ja kontrolloituja, eivät kehitä uutta. Systeemi tarvitsee iteraatiota ja palautetta (dialogia). Miten se voisi muuten luoda ymmärrystään siitä missä mennään? Olen jo useasti siteerannut Pirjoa ja Mauri Grönroosia, koska he sen niin osuvasti sanoivat jo 1999 kirjoitetussa kirjassaan Knowledge Management – tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä:

“…ratkaisevaa on se kuinka yksilöt ja heidän osaamisensa kytkeytyvät toisiinsa ja luovat toimivia kokonaisuuksia.”

Summaus

Monet näistä edellä mainituista asioista asettavat kovan haasteen tiimille, joka toimii verkostomaisesti globaalissa maailmassa. Jokaisen tiimin jäsenen, johtaja mukaan lukien, pitäisi osata hyödyttää ja höydyntää systeemin ytimestä pursuavien mahdollisuuksien ja innovaatioiden syntyä, yksin ja yhteisöllisesti. Voiko tällaisessa systeemissä joku elää elämäänsä vain vaikkapa raportointia varten? Silloinhan hänen kontribuutionsa on lähinnä yritys kontrolloida systeemiä, mutta hän ei anna sille itselleen mitään.

Kuten Pirjo totesi, “verkostossa vaikuttaa se, jolla on jotain annettavaa“. Jos jollain yksilöllä, tiimillä tai yrityksellä ei ole mitään annettavaa (verkostolle), se ei voi kauaa olla osa sitä ja sen olemassaolo on kyseenalainen. Tämä on tavallaan ollut yrityksenkin perusajatus; hyödyttää yhteiskuntaa, jonka osana se on. Miten käy tämän ajatuksen verkostoissa?

Olkoon meillä siis silmää valita verkostomme tarkaan ja katsotaan, että se hyötyy meistä parhaalla mahdollisella tavalla. Silloin myös me hyödymme siitä parhaiten. Kannattaa vilkaista esim. The Strategy of Giving, joka on myös tällaiseen ajatteluun liittyvää mielenkiintoista luettavaa. Sen voi ladata ilmaiseksi osoitteesta http://www.strategyofgiving.com. Sen on kirjoittanut suomalainen.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s